《连锁与特许》杂志

“血酬定律”警示中国企业

《连锁与特许》杂志 — Thu, 28 Aug 2008 15:21:02 +0800

生物学家达尔文说过：“一切生物都会遭受意外死亡的考验，但是自然选择不会因此而停止。”在自然界中，你不可能找到一个物种，在面对屠杀时听天由命地任人宰割，即使是一只温顺的羊崽或是一只羸弱的家兔，也会在被宰杀时拼命抗争，直至生命的结束。这种无条件的求生抗争，是一切动物的天赋本能，是无法更改的生存天性。为了生存，生物往往需要作出流血牺牲。有时候，这种牺牲，恰恰来自自残。
有这么一则广为流传的真实故事：猎人在一个寒冷的冬天遇到了一条狼。这条狼将近两米长，非常健壮。可惜他的猎枪没有瞄准，只打到了狼的右后腿，但狼还是瘸着这条腿逃跑了。猎人继续追赶这只受伤的狼。跑了一段时间，受伤的腿成了狼前进的阻碍，狼拼命地向前跃了几下，和猎人的距离拉大了些。奇迹发生了，狼利用了这个机会，回过头去撕咬自己受伤的右后腿，几下就把那条腿咬断了。猎人完全被吓傻了，静静地看着狼，拖着血迹逃跑了……

狼的这种自断右腿的做法，生物学上把这种现象叫做“残体自卫”。这是指为了逃避危机，可断其肢体而救得性命。
这种现象在动物世界比较普遍。和自断右腿的狼同样令人感动的还有很多。睡鼠是其中之一。它生活在树上，时常会受到山猫或野兽的追捕。当凶悍的敌人咬住它尾巴时，睡鼠尾巴上的皮会整个地脱落下来，留在了敌害的嘴里，而睡鼠则拖着已经没有皮的尾巴赶快逃走。“金蝉脱壳之计”是睡鼠的保命绝招，它终生却只能使用一次，因为它的尾皮落后，是不会长出来的。那裸露的尾干会逐渐萎缩，最后被睡鼠自己啃食掉。
只有生物才如此么？站在一个梯子上鸟瞰我们的企业，有多少企业是不明智的！那些苦苦挣扎在生存线上的企业，那些被成功束缚着、无力做大的企业，困住它们的往往是企业自己，它们缺乏的就是这样一种自残的意识和决心。所有的企业主都喜欢做“加法”，可是一旦需要做减法，企业主就会无限“肉疼”。打下的江山，挣来的业务，就像企业的臂膀，如果要舍弃它们，谁都不愿意。可是，发展的瓶颈哪个企业都逃不脱。在危机关头，只有那些像狼一样敢于“残体自卫”的企业，才能更快地度过“寒冬”。

我们可以将这个现象称之为“血酬定律”：为了生存，为了活下去，有时候不得不让自己流血、自残，牺牲局部，保存本体。动物界如此，企业界也常常如此。

“成长是如此脆弱。”这是管理大师彼得·德鲁克的一个著名论断。他的论述是，如果企业都以每年10%的速度增长，很快就会耗尽整个世界的资源，而且长时期保持高速增长也决不是一种健康现象，它使得企业极为脆弱，如果不能适当地予以管理，它所造成的紧张、弱点以及隐藏的问题，一经风吹草动，就会酿成重大危机。此时，对成长的辩证取舍决定着企业的存亡。

有人说杰克·韦尔奇任通用电气总裁期间最大的成就是收购了上百家有价值的企业，可韦尔奇却说：“不，我对公司最大的贡献是拒绝了至少1000个看上去很值得投资的机会。有时能否安然度过危机，决定于决策者是否懂得取舍之道。”杰克·韦尔奇在接任CEO的头两年，做出了一系列的战略性取舍。他出售了71项业务和生产线，这里包括中央空调业务，家用电器业务等GE以前起家业务。他的很多大手笔在当时很难让人理解，例如出售半导体业务被很多人认为是向日本人屈服，是在战争中开小差的胆小鬼。但是，正是因为他的这些舍弃，才使GE这样成熟的综合性大公司像新兴小公司那样蓬勃发展，成功摆脱了庞大多元商业帝国的痛疾，保持企业持续、稳定的健康增长。

IT业的冬天曾不幸被任正非言中。2001年，全国电信固定资产投资额2648亿元，比上年增长15.3%。2002年完成投资2034亿元，比2001年减少了20多个百分点。2003年计划完成投资2000亿元，比2002年又减少1.7个百分点。2004年对于国内制造商来说，普遍意味着苦苦煎熬的一年。而此时的华为已经有了充足的棉衣御寒。这个棉袄就来自于任正非的果断“自残”：2001年，华为以 “地价”把安圣电气卖给了美国艾默生。
这一幕，正在或即将在2008年的中国企业界上演。通胀危机让许多成长型企业措手不及，当是此时，流血、断臂、然后集中资源在自己最擅长干的事情上去发力，虽然痛苦，但是或许能熬过这个冬天。正如任正非所言：“壮士断腕只是一时之痛，优柔寡断则会无休止的痛下去。”

今年，我们的客户三鹿集团成功牵手中国航天，与神七结缘。
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挑战2006

《连锁与特许》杂志 — Thu, 28 Aug 2008 15:20:01 +0800

2006年，王侠的预言在这一年实现。在11月凛冽的寒风中，第九届北京国际车展开始了其史上最盛大的演出。“ 阵容强大” 、“ 盛况空前” 、“ 万众瞩目”，这些都是媒体当时对此次车展的形容，但是一点也不过分。下面这组数字就是一个很好的证明：有来自20多个国家和地区的1500家中外企业，参展车型共572个，其中10款全球首发，93款中国首发，采访记者大概有6300名，观众达到60万人次。众多外国企业都把北京车展视为国际第五大车展。面对如此空前的规模和观众的“爆棚”，王侠感慨万千，“一个专业性的展会，能引起这么多人的关注和热情，在这11月的寒冷中，我真的很感激，也很感动。”

事实上，规模空前的此次北京车展也给车展相关机构带来了丰厚的收入，曾有媒体算过这么一笔账：场地租金约合2.5亿人民币、门票收入约为3000万元，展场广告收入至少100万元，综合以上，本届北京车展将至少收入2.82亿元。而与车展相关的边缘产业还不算在内，例如一个身价不菲的车模7天时间可赚8万元，展馆周边的餐饮、停车收入至少也有100万元，而为参展汽车企业提供场地搭建、公关、文艺演出、代言等等的费用更是无法计算了。

但这次北京车展也让王侠遇到了非常大的挑战。由于要求参展的企业太多，老国展的面积已远远不够，僧多粥少，组委会成了天下第一难人。王侠要不断应付来自参展企业对面积不够的种种抱怨。实际上，新国展的筹建计划已经在规划之中了。2006年车展也是中国汽车自主品牌的一个重要“分水岭”。不仅一汽、上汽、东风、长安、北汽等5大汽车集团以强势阵容参展，自主品牌的主力军奇瑞、华晨、吉利、长城等也现身，占据了本届车展的半壁江山。其中奇瑞展出的ACTECO系列发动机，创自主品牌四个“第一”：第一款拥有自主知识产权的发动机；第一款自主品牌V8发动机；自主品牌发动机产品线最长；自主品牌发动机出口第一。

不过，在本次媒体云集的展会上，中国自主品牌汽车第一次遭到了媒体关于设计抄袭的指责。为自主品牌汽车进行设计是陆群的一项重要业务。一方面，这项业务为他带来了客观的利润，另一方面，他的工作也推动了中国自主品牌汽车的进步。自主品牌遭遇国外抄袭指责让陆群非常不以为然：“2006年的北京车展上的中国自主品牌汽车少有的看点之一。”

的确，尽管设计上略显粗糙，斧凿的痕迹较重，但中国汽车设计已开始迈出了自己的脚步。当年，摆在陆群他们面前最大的挑战还是来自国外设计公司的压力。从2005年开始，意大利四大汽车设计公司——乔治亚罗、宾尼法利纳、意迪亚、博通全面进军中国汽车市场。国内自主品牌企业纷纷以其设计的车型为卖点进行宣传和销售。“我坚信，好的设计背后一定有一个设计团队，意大利设计公司以著名设计师为名号的背后更多的是一种宣传包装的手段。应该肯定的一点，汽车本身是一个文化的载体。全世界的汽车在制造业比较发达的国家，已经形成了非常鲜明的风格特征，这些特征一定是跟各民族本质的东西联系在一起的。中国现在已经是世界第二大汽车消费国，随着中国汽车从一个汽车大国发展成为汽车强国，这种文化特征会更鲜明。这种文化特征决不是把某些中国的元素强硬地植入汽车设计上那么简单。”陆群的言下之意是，在中国文化背景下成长起来的中国设计师或许最能够让中国的汽车更适合中国消费者的胃口。

不过，强大对手的冲击也让陆群们在管理、开发中更加成熟，在成功的融资之后，随着中国自主品牌汽车的成长，中国设计师们的的确确没有错过这场盛宴。此时，商用车3年的爆发式增长开始减缓，愈发激烈的市场竞争和国际市场突破的强烈愿望让重卡企业将树立品牌放在了至关重要的位置。对于已经成功将全国卡车大赛作为重卡产品展示舞台的李上雄而言，如何扩大传播力度，在同一平台上进行品牌升值，并与企业国际化诉求紧密结合，成为挑战。在此之前，全国卡车大赛已经开始了与国际接轨的步伐，2005年实现与欧洲卡车大赛的互访，2006年，李上雄通过运作更将中国的卡车赛车开上了德国霍根海姆赛场。全年6场比赛增加中欧国际对抗赛，增加了欧洲冠军驾驶中国赛车的卖点，并成立了第一支中国赴欧梦之队，中国赛手第一次有机会参加欧洲卡车大赛。同年，一场浩大的选秀活动随即展开，在赛事之外，为卡赛注入更多时尚元素，并打出“超越梦想，快乐体验”的口号。“适合中国人、中国企业的赛事应该将国际化、娱乐化深度融合，让全国卡车大赛成为更多百姓的嘉年华。”这一明确定位让2006年的卡赛赢得了新的机遇。
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2008年，故事仍在继续

《连锁与特许》杂志 — Thu, 28 Aug 2008 15:17:37 +0800

2008年，北京车展整整十岁，也是我们见证王侠的目标实现的时刻。4月20日开幕的第十届北京车展在北京顺义区的中国国际展览中心新馆举行，展位面积达到创记录的16万平方米，再也不会有参展商拉着王侠抱怨展位不够了。这次车展再创国内车展记录，共展出汽车890款，包括55款概念车、24款亚洲首发车，还有7款首发车，在中国首次亮相的国内外新车总共上百款，首发车创下了北京车展的记录。而在新设立的零部件展区，很多国家都组织国家展团参展。

由此可以看到，这也是近年来跨国巨头最重视的一届：近10款全球首发车型亮相，全球前十大汽车厂商的参展车辆平均达到了30辆以上。通用汽车董事长瓦格纳、丰田汽车社长渡边捷昭、大众汽车董事长文德恩、奔驰公司蔡澈、雷诺-日产联盟总裁戈恩……国际汽车界前10大巨头中的6位到场。跨国公司参展规模和规格，堪比日内瓦车展。

王侠在汽车行业里工作了十多年，从青年到中年，可以说与北京车展一起成长。回顾20年北京车展的发展历程，参展商从最初的300家增长到2100多家，观众数量从10万增长到60万人次，场地面积从2万平方米扩展到现在18万平方米；各类高层论坛、研讨会，摄影大赛，汽车模特大赛等一系列活动极大地丰富了车展的内涵……王侠自豪地说，“经过18年的发展，北京国际汽车展览实现了一个新的跨越。”“这一部分来自中国汽车产业发展的好机遇，一部分来自市场催生中的车展的兴旺发展。”王侠在谈到他一手策划的车展的时候如是说。这句话可以说是王侠对自己、汽车产业和车展的关系的一个诠释，三者的命运紧密相连。就在这次北京车展上，陆群将华冠的力作——“天蝎”在车展上进行了展示。他们的作品获得了更多的掌声，更为重要的是，它属于华冠自己，未来可以像法拉利一样实现柔性生产，这也是他们的目标和生存之道。

2008年7月，在华冠设计新楼交付使用7个月之后，简式公司搬进了位于北京信息产业基地的新家。这让简式上下在忙碌之余也倍感振奋。

现在，华冠和简式的占地面积和建筑面积都达到数万平方米，华冠更是双双超过惊人的5万平方米。同时，陈言平和陆群的身价已过千万，资产上亿（华冠至今吸引投资近2亿元）。这样的财富神话甚至连他们自己都感到惊奇。

2008 如今，当初和陆群一起创业的另外9位伙伴如今都成了华冠的顶梁柱，即使后来引进的人力资源总监和财务总监等高层以及专业骨干，其背景和陆群以前工作和学习的经历或多或少有关系，由此看来陆群很早就在为他的公司人才大计铺路。

以商用车为基础发展起来的陈言平有了更大的野心——到市场更大的乘用车领域掘金。事实上，这一业务早已开始。而在乘用车领域有了相当建树的陆群则有了把触角伸向商用车的打算。同时为了分担风险，陆群还将考虑进入利润更高的个性化豪华车设计领域，陆群的目标是，打造中国的法拉利。目前其已具备对“天蝎”跑车进行柔性化生产的能力。据湖南长丰汽车2007年财报，出于对华冠及汽车设计前景的看好，长丰汽车继初期投资华冠10万元之后，再次增投420万元，用于华冠拓展高端业务生产线和设备的完善。

2008年，全国卡车大赛刚刚举行了五周年的庆典，五年来，卡赛从当初的每年三站比赛到增加到六站，从国内比赛扩展到国际精英挑战赛、从无辅助活动到选秀、特技表演、巡游、晚会等一系列文化活动。参赛人数从60人增加到500多人，参与人数从100多人增加到5000多人，报道媒体从几十家增加到了几百家，商业价值也从百万元发展到千万元。

但到了2008年，全国卡车大赛却遇到了有史以来的最大困难：举世瞩目的北京奥运会打乱了卡赛全年的赛程。不过，这并不影响李上雄的持续创新，卡车大赛训练营的举办让没有B本的人也能开卡车体验卡赛的乐趣，第一次引入明星代言人也让卡赛增加了更多曝光率。“卡赛的商业价值就在于其大众化。”坚持这一点，李上雄正在为此做出新的努力。
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"中药熊猫"，不练"功夫"怎么行

《连锁与特许》杂志 — Thu, 28 Aug 2008 15:17:07 +0800

最近看了部电影《功夫熊猫》。这个美国化了的熊猫阿宝很不一般，第三周票房过亿元。真可谓"熊猫会功夫，谁也挡不住"。

　　为什么熊猫是我们的国宝，功夫是我们的国宝，赚钱的却是美国佬呢？这不禁让我们想到"国宝"中医药。情景何其相似。

　　中药在亚洲，是日韩的汉药、韩药。日本只有210个汉方药制剂，处方主要源自张仲景，原料的75%由我国输入，但在国际市场拥有较高覆盖率，收获颇丰。

　在欧美，制药巨头纷纷以中药为研发重心，试图从中药产品中提取有效成分，研制新药。有数据显示，美国国内有中医药研究机构150家，法国也有中药或植物药厂近百家、中药研究机构十余家。

　　而国内在中药的产品创新上，除了一些产品被开发出软胶囊等新剂型，在概念上创造出光怪陆离的景象外，根本的价值性创新还很少。这既是受制于缺少标准化等客观因素，也取决于企业资金不足、技术落后、基础研究和创新能力薄弱和方法缺失，产品同质化严重，市场竞争力低下，除了心脑、妇科中药几大品牌外，其余鲜见。

　　但这种面貌今后有望改变：其一，国家政策向中药扶持态度明确，提出要“大力扶持中医药和民族医药发展”，在中药产业链的多个环节，已经看到明显的政策倾斜，这将给予中药行业长期发展强劲的推动力；

　　其二，中国市场的中药内需力异常庞大，消费者对中药有强大的信任。有调查证实，70%城乡居民欢迎中医药。在民间，中药仍以偏方、成药等形式，在疑难杂症市场占据不错的份额。从《求医不如求己》、《人体经络使用手册》等中医科普图书的销售火爆中也反映出，国民对中医药在慢性病治疗和预防保健上的巨大认同，伴随着居民生活水平提高、人口增长和老龄化以及医保范围扩大，将是中国中药企业赖以生存的根据地。

　　其三，国内一批优秀的中药企业如天士力、康缘、神威、康美等，对市场的耕耘打造了继续做大的平台。

　　可以预见，中药市场暗流涌动，蓄势待发，5～10年内，将有一次狂飚突进式的市场热潮。这对中国药企的机遇，不仅空前，甚至绝后。

　　之所以这样说，是因为自新中国成立以来，在中药产业政策扶持上，在中药研发基础平台上，在国内外市场接受度上，从未达到今日之高度，是为“空前”；

　　而欧美、韩日正虎视眈眈，凭借多年积淀，已经在中药产业上下游发力，以后的几年将更大更快地抢注技术专利，争夺市场份额，如果中国企业不抓住这一“过渡期”壮大自己，到手的市场恐怕只剩下残羹冷饭了，是为“绝后”！

　　故此，大势当前，谁错过，谁过错！

　　留给中国制药企业的这个“备考”阶段异常宝贵，稍纵即逝，除了苦修化蝶外，继续做青虫，留下的生机并不大。

　　怎样做好“备考”？

　　首先，做好基础性的理论、标准、工艺、剂型创新，实现品质升级；

　　其次，利用循证医学的观点，给出有说服力的数据，让中药在西医为主的天下，也能进行学术营销；

　　另外，要善于打通融资渠道，敢于利用资本力量，实现研发创新和优势产品的开发；

　　同时，更需要在营销上下足功夫，在西医语境下，加强定位、理论体系和学术营销。

　　也就是说，中药想做大，既需加强研发，练好外家功，也需要营销，练好内家功，内外兼修，才能成就绝世高手。在文化产业，从迪士尼的动漫、好莱坞的电影、韩日的偶像剧，都在我们的文化中刷下一道道重彩就是一个个很好的范例。

　　在制药业，如果今天不努力，也许中药将就此没落，这是一场不折不扣的“软战争”。中国药企还任重道远。

　　明白方向，虽然路正长，但最起码，我们有足够的理由去憧憬未来。就像那只憨态可掬的笨熊猫，不抛弃、不放弃，终于从“阿宝”变成了“大师”。
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光头裁判的管理经

《连锁与特许》杂志 — Thu, 28 Aug 2008 15:15:07 +0800

即便是一些最成功的职业足球运动员，在退役后也很难留在公众的视线之中。然而，皮耶鲁济•科里纳(Pierluigi Collina)在退役两年之后，仍然吸引着众人的目光，并将自己的智慧传授给热切的聆听者。

　　这不仅是因为他收藏的世界杯(World Cup)、欧洲杯(European Cup)和欧洲联盟杯(Uefa Cup)奖牌，以及数不胜数的全球出镜率。这个意大利人高高的个子、光头和凸出的双眼，让人一下子就能认出他来。

　　人们或许不能马上将姓名与面孔联系起来，但一旦他们意识到这就是被誉为现代足球史上最杰出裁判的那个人，便会恍然大悟。任何在过去15年间关注足球的人，都听说过科里纳。

他更愿意在球场上执法2008年欧洲杯，而不是待在看台上。但全球足球运动管理机构国际足联(FIFA)坚持强制裁判员年满45岁退役，不管他们的的头脑、身体和精神状况（或声誉）多么良好。

　　不过，如果说国际足联不要他，许多公司却想要。科里纳颇受首席执行官们的欢迎，他们想让科里纳分享执哨的经验，希望将他在压力极大的情况下控制敌对双方交手的情况与他们自己的战斗进行比较。

　　“我的工作中有些东西与商界非常类似，”他表示，“商人需要在压力下迅速作出决定。这些重要决定可能产生重大后果。所有这些特点（在足球场上）都存在。”

　　这个意大利人表示，当你知道有数百万人在看着的时候，做决定——“会产生压力”。

　　几年前，他写了本书，描述了一些压力巨大的场面。在1997年国际米兰(Inter Milan)对阵尤文图斯(Juventus)的一场意甲比赛中，边裁示意进攻队员没有越位，因此他判定国际米兰一粒进球有效。但就在国际米兰欢声庆祝、尤文图斯准备卷土重来之时，科里纳无意中听到边裁与尤文图斯队员理论，发现边裁犯了错。科里纳推翻了之前的判决——这是一名裁判所能做出的最大胆的决定。

而在一场激烈的意乙比赛中，当两队的守门员遭到对方球迷的投掷物袭击时，科里纳变通规则，让两队交换场地，从而确保了守门员的安全和比赛的继续进行。

　　科里纳表示，关键在于营造关系——在球场上是与球员，在企业里是与员工。“有时，你的决定得到认可，不仅仅是因为它是正确的，还因为你们之间的关系是积极的。”

　　裁判工作还具有一种领导力的特质，这并非总能得到理解。“我总是说，裁判的最终目标是即使犯错误也会被接受。因为这意味着球员们信任你。如果有人信任你，就意味着即使你错了，他们也会接受。你获得认可并非因为你的角色，而是因为你的所作所为。”

　　“对于经理人而言也是一样。你不会因为是CEO而得到认可。你之所以得到认可，是因为你向所有人表明，你管理公司的方式是正确的。”

　　“在一场重大比赛前我总是需要有一点紧张，”科里纳表示，“你感觉到自己更有权力、更加强大。但这也有限度。如果你过度紧张，会影响你的发挥。”

　　成为裁判前，科里纳在金融界工作。退役后，他有时又重返金融界，担任顾问。但大多数时间，他是万事达卡(Mastercard)的形象大使，万事达卡是欧洲联赛冠军杯(Uefa Champions League)和欧洲锦标赛(European Championship)的赞助商。或者，他会走入公司，向人们展示为何足球与商业相似。“发生在球场上的事情，也会发生在办公桌前。”

　　其他方面，作为意大利裁判协会(Italian Referees' Association)秘书长，他忙于指定意甲和意乙比赛的裁判。在这两个联赛发生操纵比赛丑闻的两年之后，科里纳只是表示，“我们存在问题。与平常一样，在发生某些事情时，你不得不做出必要的改变，并向前看。这就是意大利足球所做的。”

他表示，裁判员们从未向他汇报过任何贿赂意图。

　　他更乐于谈论的话题是尊重，虽然在他认为最值得尊重的人的名单上，官员并没有排在前列。“足球运动首先需要尊重比赛，还要尊重对手、尊重观众和尊重裁判，”他表示，“这是个非常关键的词汇”。

　　在商业中也是一样。“尊重很重要。如果不尊重消费者或竞争对手，你就不会成功。遵守规则就意味着尊重。”
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高情商团队的“五项修炼”

《连锁与特许》杂志 — Thu, 28 Aug 2008 15:12:28 +0800

柔情法则

　　所谓柔情管理，就是以似水的柔情去管理一个团队。柔情管理是在情感认知、沟通的基础上，以尊重、关爱为基础，以细微、深入的关怀体贴为特征的一种管理方式。

　　运用柔情管理应注意的问题

第一，注意柔情法则效果的滞后性。在刚性管理中，管理者的意志和被管理者的执行是同步的，被管理者无论是否理解都得执行，其效果也是立竿见影。而在运用柔情法则时，管理者的意志变成被管理者的自觉行动，在执行的时间上会相对滞后，因此管理者要有耐心，不能急于求成，否则效果将适得其反。在这里，列举古代一位官员进行柔情管理的例子。

　　北宋宰相韩琦当年在镇守大名府时，有一人为其献上两个玉杯，说：“这对玉杯里外都没有瑕疵，是天下无双的宝物!”韩琦收下了玉杯，以后每逢设宴招待客人时，韩琦都专设一桌，上面铺着锦绸，把玉杯放在上面供人赏玩。

　　一天一位官吏不小心撞倒了那个桌子，两个玉杯都摔碎了。客人们很吃惊，那个官吏也等待受惩罚。然而，韩琦却笑着对客人说：“所有的物品是珍藏还是毁坏，都有其自己的命运。”之后又对那个官吏说：“你是失误造成的，并不是有意的，有什么过错呢?”在座的客人都佩服韩琦这种宽厚的德行和度量。

　　韩琦高明的管理手法在这里得到了充分的体现，我们可以想象，韩琦一定会为那两个玉杯感到惋惜甚至难过，但他并没有表露出来，他知道这是一个与手下交流的好机会，他用自己的柔情化解了那位鲁莽的官吏的紧张心理，同时也得到了那位官吏的感激、尊重和努力工作的回报。不仅如此，他的行为也在众多官员中造成了一定的影响，让他们认识到韩琦是一个宽宏、大度之人，是一个值得跟随的好领导。

　　第二，柔情管理应该尽量把工作做在前面，提前与个体进行沟通与交流。大气物理学上有一个著名的“蝴蝶效应”，它在社会学界用来说明一个微小的不良机制，如果不加以及时引导、调节，会给社会带来非常大的危害。

现代社会的节奏非常快，人们的生活工作压力都非常大。在这样的高压之下，人们渴望交流、沟通与关心。这时候，最好的管理方式就是柔情管理，它可以避免“蝴蝶效应”的负面结果。企业的高层中总会有不同的发展战略之争，管理层与员工之间也会存在诸多矛盾。这些矛盾在平常看来，就是南美洲热带雨林中的蝴蝶偶尔扇动几下翅膀，但如果不能及时、妥善地化解这些矛盾，说不准哪天企业里就会刮起一场龙卷风。

　　柔情管理如何与刚性制度相协调

　　每个企业都有自己的管理条例和制度规范，这些条例和规范是硬性的规定，领导者和员工都必须遵守。对一个企业来说，刚性制度是必须的，否则企业便是一盘散沙，但刚性制度又有其不足之处。

　　首先表现在时效性方面。企业的规章制度一般都具有相对的稳定性，在一段时间内不会发生变化，这样就容易因为制度与现实的脱节而产生矛盾。

　　其次表现在制度的不可穷尽性方面。刚性制度是具体的、有限的，但实际生活和工作中会产生各种各样的问题，因此，刚性制度只能涉及到企业中的主要问题，对大多数小问题就无可奈何了。

　　针对刚性制度的不足，企业的弥合之道就是引入柔情管理机制，实现两者的互助管理。其实，刚性制度也只是相对的刚性，领导者在团队中实行柔情管理，也需要刚性的制度作为辅助，这就是柔中有刚。

　　由此可见，好的领导应该具备这样的性格：刚强、刚烈但不固执己见，温和、柔和但不软弱无力，即通常所说的刚柔相济。一味的柔和、软弱，会使自己的力量被削减，以至失败；一味的刚烈、刚强，又会导致刚愎自用，也注定要灭亡。

团队关怀是柔情法则的重要体现

　　团队关怀本身就是一种激励，可以让成员感受到团队的温暖，产生责任感与归属感。如此，员工就会自我激励，自我驱动，这必将有利于团队情商的提高。

　　团队关怀的形式多种多样，不同的国家、不同的文化有不同的团队关怀形式，不同的公司亦有不同的团队关怀形式。

　　以丰田公司和本田公司为例，公司致力于为雇员提供参与管理的机会，并使他们获得个人成就感。在平等的气氛中，所有人都把自己视为公司的一员，都是公司的主人。本田公司的董事长也和工人一样穿着白色工作服，头戴黄色安全帽，经常亲自上机操作，和员工一样在食堂就餐。丰田公司则非常注重提高员工的参与感和责任感，公司征集所有员工的“合理化建议”，鼓励员工积极参与，在提供建议方面有优秀表现的员工将受到表扬。在这样的团队中，员工可以体会到宽松的工作氛围与温暖的组织情怀。

　　激情法则

　　激情法则，是指利用团队的情感、情绪，通过各种方法将个人对集体的情感激发起来，转化为能量并释放出来形成冲力，进而提高团队情感能量的一种方法。激情法则是建立在认知、沟通、柔情的基础上，使成员认同团队的共同目标，在情感上达成一致，大大提高了行动效率。

　　如何应用激情法则

　　耶鲁大学经济管理学院教授哈马斯•埃尔认为，公司要把激情传递给团队可利用两种力量：一种是恐惧，表现为担心，如害怕失去事业、爱情和家庭；一种是诱惑，表现为对美好愿景的向往。这是行为发生改变的两种动力。二者相辅相成，配合得当，就容易让团队变得有激情。
无论是诱惑，还是恐惧，其实都表现为企业的制度或政策。而这些制度或政策又依赖于管理者的恰当运用和实施。比如说，为了维系员工的激情，管理者需要鼓励员工去创新，而又不能让员工背上惧怕失败的心理包袱；在考核员工时，可采取长期目标和短期目标相结合的办法；建立良性竞争的平台；从情感上重视和尊重员工，给予必要的关怀和肯定；通过持续地激励激发员工的工作热忱，必要时施加一定的压力从而激发其持续的进取心等。

　　此外，管理者个人的激情状态也是一个很重要的因素。众所周知，榜样的力量是巨大的，领导有激情员工才会激情勃发。这种激情不只是表现在语言上，还体现在行动上，很多时候，行为比言语要重要得多。如果管理者工作非常投入，就会潜移默化地影响员工的工作状态；管理者办事雷厉风行，就会改掉员工做事拖沓的习惯。

　　激情产生高绩效，但激情是需要支付大量精力的，所以激情不能持续长久，需要周期性减退。同时，长时间高涨的激情可能会带来盲目和非理性。所以说，团队需要激情，但是激情也需要冷处理。哈马斯•埃尔这样强调：“当管理者以充满激情的语言与行为激活了团队以后，这段激情可以持续一段时间。当进入正规化以后，需要冷处理一下。过一段时间以后，团队又会和先前一样沉闷，需要注入激情。”

　　激情管理要把握时机

　　“曹刿论战”是春秋战国时期一个很著名的故事。

　　鲁庄公十年春天，齐国军队攻打鲁国。鲁庄公准备应战。曹刿请求参与指挥战斗，庄公同他共坐一辆战车。在长勺作战时，庄公打算击鼓命令进军，但曹刿说：“不行。”齐国军队敲了第一次鼓，曹刿让鲁庄公的军队原地不动；齐国军队敲了第二次鼓，曹刿还是让鲁庄公的军队原地不动；齐国军队敲第三次鼓，他们以为鲁军还会原地不动，曹刿却说：“可以进攻了。”鲁军战鼓齐鸣，立即冲锋，齐国的军队大败。

　　战胜了齐国军队后，庄公问这样做的原因，曹刿回答说：“作战是靠勇气的。第一次击鼓振作了勇气，第二次击鼓勇气低落，第三次击鼓勇气就消失了。他们的勇气消失了，我军的勇气正旺盛，所以战胜了他曹刿懂得，激情是有条件的，那种让人们达到高度兴奋状态、有冲锋陷阵冲动的激情，是有时效性的，不可能持久。他就是利用这一点，一直等待着对方的激情慢慢低落，而让自己的军队保持激情，最后以激情的军队去冲击情绪低落的敌军，当然就容易取得胜利。

　　诚爱法则

　　前四个法则都需要真诚和爱心，诚爱法则贯穿于所有法则之中，是它们共同的灵魂，也是团队情商管理的最高境界。

　　“诚”为基础

　　所谓诚，就是真诚，不欺骗人，也不自欺欺人。要做到诚，就一定要守信。中国古人对“信”看得非常重。《素履子•履信》中说：“天失信，三光不明；地失信，四时不成；人失信，五德不行。”正所谓，人无信不立，家无信不睦，业无信不兴，国无信不宁。企业对外要讲信用，“信”就是资质，是无形资产，是通行证，是客户的忠诚度、满意度。对内，信用更是领导权威、企业凝聚力的保障。

　　团队情商管理在情感运用上的一个核心原则就是“真诚”，因为只有发自肺腑的真实情感才能表现自如，才能产生强烈的震撼，也才能积极地调控团队成员的情感和意志。

　　心有“大爱”

　　管理学上有“大爱管理”与“小爱管理”之分。“小爱管理”主要是指管理者对下属的关爱，表现为一种功利性、交易性甚至是哥们义气的行为。他们对下属表现出的关爱并非是出于本心，而是希望通过表现自己的关怀使员工感激自己，从而更加努力工作，或者是想通过自己对下属的关爱而收买人心，使他们成为自己的心腹，以此壮大自己的实力，为个人谋利益。“大爱管理”正与此相反，管理者对下属的关爱绝非出于一己之利，不以培养个人交情为出发点，不以取得下属的感激为目的。

　　大爱管理表现在领导者对下属的尊重和关心上。在现代社会中，雇员和老板之间既是一种雇用的关系，也是一种合作的关系，管理者和员工之间的合作关系则更为明显。管理者与下属只是在职位上有所区别，而在人格上、尊严上都是平等的。管理者不能因为自己是领导就高高在上，对下属有所轻视，这也决定了管理者要尊重下属。

　　与下属相比，管理者手中掌握了更多的资源，而拥有资源的多少在一定程度上决定了你是处于强势还是弱势状态。因此，无论从心理学上，还是从实际工作中可能会遇到的困难来看，下属都需要领导者的关心。这种关心不仅是领导者个人情感考虑的结果，也是领导者的职责所在。

　　大爱管理最基本的实现途径就是时常与下属进行交流和沟通。交流方式可以是正式的，如单独约时间在会议室就某项事情进行沟通，但更多情况下应该选择非正式的交流方式，如在午餐时边吃饭边交流，也可以在娱乐时进行简单的沟通。这些非正式的交流方式可以消除严肃的氛围，让上下级之间能够在更平等、宽松的氛围中坦诚表达各自的想法。

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人力资源外包是北京“后奥运”经济的起伏关键

《连锁与特许》杂志 — Thu, 28 Aug 2008 15:11:32 +0800

伦敦接过奥运会旗，后奥运经济最大限度吸引了相关专家的注意，而“白象效应”和“蒙特利尔现象”已成为媒体关注的焦点。历史和现实均说明，奥运会后如何成功转移剩余劳动力是对人力资源管理的巨大考验。

随着圣火的熄灭，后奥运时代到来，由此带来的各种变化吸引了社会的眼球。从过去12届奥运会中，包括韩国和西班牙在内9个国家的经济在奥运会后受困于“低谷效应”，北京能否有效化解投资骤减导致的发展放缓？

资料显示，7年来北京市共投资奥运2800亿元，年均400亿元，创108年来奥运投资之最。据统计，2004年至2008年间，奥运因素共拉动北京GDP增加1055亿元，平均每年拉动北京GDP一个百分点左右。这也意味着，在其他条件不变的情况下，奥运会后北京的经济增长将放缓一个百分点左右。此外兴建的众多场馆的日常经营和维护，也将成为北京城市管理中的一个重大课题。最关键的还是就业问题。北京市发改委此前称，过去7年间，北京市平均每年新增就业机会44.8万个，失业率一直控制在1.9%以下。专家估计，奥运会直接或间接为北京创造了约210万个就业岗位。奥运圣火熄灭的那一刻，相当一部分劳动力转移出北京看来是不可避免的了。

日前有报道说，不少专家认为奥运会后的200多万的工作岗位将会有不同程度的“外迁”，以解决就业，减轻社会压力。但从现实的角度来看，“外迁”的可操作空间不像专家估计的那么大。北京特殊的政治经济地位，决定了对各种人才的吸引力。每年高校毕业生消减脑袋留在北京的现象足以说明问题。

奥运会后，服务奥运的高级技术人才和语言翻译人才的就业可能不会构成社会问题，但大量低端服务人员滞留北京将成为社会的隐患。岗位“外迁”恐怕还要借助一定的城市管理措施才能有效实施。借助人力资源外包服务公司也许是条不错的解决途径。据了解，以易才集团为首的人力资源外包服务公司已经着手扩大人才库的储备了。

但外迁的规模及能否顺利实施的关键在于人力资源外包服务公司的服务网点，不同规模的人力资源外包服务公司都有其特定的地域范围，小规模小范围，大规模大范围。在实施外迁过程中，能够从中受益的就是像易才集团这样在全国，包括新疆、西藏在内，拥有200多个服务网点的人力资源外包企业。并且易才集团拥有庞大的人才库和优秀的人力资源储备，以及专业成熟的用工派遣经验和培训制度。

因此，外界担心奥运会后北京经济的起伏不是没有道理，但更重要的是如何为大量人员解决就业问题，这不但是一个经济问题，更是一个重大的社会问题。能否通过人力资源外包服务公司将人员平稳转移出去，对北京市政府是一个仅次于奥运会的重大考验。
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奥运结束，快快平缓奥运综合症

《连锁与特许》杂志 — Thu, 28 Aug 2008 15:09:46 +0800

奥运会已于昨晚正式结束，对于每日都沉醉于精彩赛事的上班族而言，在感慨奥运的脚步悄然远去的同时，生活却不得不回到正常轨道上来。奥运后上班第一天，不少年轻的朋友抱怨，奥运期间积累下的工作如何完成。又该加班了。有人又觉得心里空荡荡了，半个月来每天记挂着精彩比赛、掰着手指数奖牌的日子不再了。此种情况令许多老板和HR们担忧啊。
先听老板的话
　老板和ＨＲ经理担忧员工在节后的工作效率不高，大多是出于一种管理策略，即使员工回来之后都很用功，老板仍然会说这样的话："过节是不是都玩疯了？赶紧把心收回来！"过节一般才放7天假，而奥运半个月，天天有比赛、天天数奖牌，自然更花精力。相比过节，奥运对工作的影响有过之而无不及。作为员工听到老板说类似的话，也未必就立即自动加压，反而造成不适应。从放松的状态回到工作时的紧张状态，本来就需要一个适应阶段，这是很正常的现象。但老板既然说出了担心，那么作为员工一定不能置若罔闻，而是立即在表面应承一下，让管理者知道你很重视他所说的话，这是非常关键的一点。有些员工吃亏就吃在活没少干，却在老板那里留下一个对工作漫不经心的印象，大多就是没把管理者所说的话"当面"放在心中。

"收心"进入工作状态

要想迅速进入工作状态首先要"收心"，从生活到作息都要调整，将自己的心力和心态都调整到工作上去。

第一，要认真调节生物钟，做到起居有序，要保证有足够的睡眠时间。早睡早起，并积极锻炼身体，如步行、慢跑，让自己心跳加快并出汗。适度调节自己的状态，使自己的身体比较适应快节奏工作。上班前要好好洗个澡，有效消除疲劳。

第二，工作时注意力难以集中的状态之下，工作效率是不会高的。可适当去散步、听音乐，或喝杯咖啡，总之千万不要强迫马上投入较复杂的工作。可尽量安排压力较轻的工作，逐步让松弛的"弦"重新绷紧。把工作当成乐事，疲劳过后一样斗志昂扬。

另外，上班后一定要给自己安排好一天的工作，做好工作计划和时间安排，一天中要做几件重要的事情，把自己的精力放在这些事情上，让自己更多关注这些事情就会慢慢让自己恢复正常工作状态。当然，也可以看看今年的计划与工作任务，给自己安排多一些的工作，给自己多一些压力，让较大一点的压力带你进入工作状态，压力会让人感觉不舒服，但是压力还可以让自己从节奏上忙起来，从而让自己可以快速恢复以往的工作状态。对于某些工作性质的上班族可以安排一些外出工作，例如销售人员可以安排外出拜访客户，其他的人员还可以安排外出考察项目、出差等等。
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奥运让世界惊叹“中国人力”，罗格直言无法复制

《连锁与特许》杂志 — Thu, 28 Aug 2008 15:08:57 +0800

2008北京奥运会已经圆满结束，本届奥运会的成功不仅得到了世界的认可，也博得了国际奥委会的认可，那么究竟是什么成就了2008北京奥运会的成功呢？让我们看看罗格是怎么“直言不讳”的。

国际奥委会主席罗格在回答记者提问时表示：北京奥运没有任何不足，中国的模式无法复制。当记者问及“中国模式是否值得推崇？”时，罗格表示：这是一个成功的模式。遗憾的是，除了中国，这个模式在任何国家都是无法复制的！在这次奥运会中，单单是出动这么多的人力就没有其他国家能够企及。中国有13亿人口，这样的资源是世界上其他国家所无法比拟的。

透过罗格的答记者问，作为国内最大的人力资源外包服务公司易才集团就这一话题指出：中国的13亿人力资源是极其丰富的，在奥运会期间，我们就向世界展示了我们这一优势，众多的奥运志愿者以及200多万的奥运岗位员工为来自世界各地的友人提供热情周到的服务，同时他们专业的素质也为北京奥运会的召开赢得了一片掌声和来自各方的肯定。从罗格的直言中就可以看出，我们不仅拥有13亿丰富的人力资源，而且这13亿人当中高质量的人才资源同样是世界上其他国家无法企及的，这也是罗格对中国模式肯定的原因之一。既然中国的人力资源是最丰富的，为什么单单只能在奥运会上体现出这种优势和强势呢？而却没有将这种人力上的强势和优势发挥到整个中国企业的发展上呢？主要原因在于，现在许多国内企业都不注重人力资源的合理利用，通过罗格的直言，中国企业更应善于利用中国模式的优势，采用人力资源外包服务无疑是中国模式最好的借鉴，统一的规划，统一的管理，不要认为企业规模大，人数多，就能成为行业里的龙头和领军者。当今的市场和行业讲究的是质而非量，同样企业的发展也不是靠规模，而是靠人力质量，质量不仅指年轻化和老年化，也包括个人的技能和岗位适应能力，中国的人力资源虽然丰富，但如果不精挑细选加以提炼，不在相应的岗位配备相应的人力，规模再大也无法达成高效率。况且现今的中国企业往往是同一个岗位配备过多的人力，不仅浪费企业在用工上的费用，还降低了企业的工作效率，最后导致企业的发展停滞不前甚至倒退。

而有的企业甚至都不了解人力资源外包服务和企业之间的关系。其实两者之间的关系就像“伴侣”，人力资源外包服务为企业提供内部的所有人事业务，包括人力资源规划、制度设计与创新、流程整合、员工满意度调查、薪资调查及方案设计、培训工作、劳动仲裁、员工关系、企业文化设计等方方面面，帮助企业降低人力成本，实现效率最大化，为企业解决“内忧”，成为企业的“内助”，最大限度发挥“中国人力模式”的优势和强势。而企业只需专心经营核心资源，发展核心竞争优势，解决“外患”就可以了。但难题在于企业怎么找到适合自己的“伴侣”，来实现“中国人力模式”的优势，同时这个“伴侣”是否具备“中国人力模式”的资质也是企业重点考虑的因素。同样企业也可以把人力资源外包看做是自己的外接电源，由“外接电源”将“中国人力模式”的电力输送给企业，这样企业随时都会充满动力，不用担心断电，如果企业不采用外接电源，那么随时都会出现断电的危险，从而导致企业瘫痪，即使随断随充，企业也有一定的人力空白期，从而阻碍企业的发展。就易才集团而言，从2003年至2005年之间，就为全国2,000多家企业输送了200,000多名服务员工，并在全国拥有200多个服务网点。如果在全国有100家、甚至几百家这样的人力资源外包服务商，通过专业的培训和招聘，就可以给全国企业输送至少2亿以上的服务员工，这样不仅可以将“中国人力模式”的强势、优势最大化，同时还能帮助企业降低人力成本，实现效率最大化，从而致使整个中国企业、行业、领域的发展都朝着良性态势持续上升，使中国成为名副其实的超级大国和强国！

但要发挥“中国人力模式”的强势和优势，仅靠易才集团一家人力资源外包服务商还远远不够，达到的效果也只是杯水车薪，必须将整个人力资源外包行业整合起来，将行业优势最大化，同时引起企业与政府对“中国人力模式”的关注，才能将奥运的中国模式成功地转化到中国企业的“人力模式”上，从而真正达到企业与人力资源服务外包的完美结合，使企业的核心竞争力呈良性上涨的态势，具备更强的行业竞争优势，让世界再次惊叹“中国人力”的伟大成就！

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责任比什么都重要

《连锁与特许》杂志 — Thu, 28 Aug 2008 15:08:06 +0800

陪着儿子到惠州购书中心去购学习资料，儿子很兴奋。可能有两个方面的原因：一是可以买到自己新学期里所需的辅导资料，二是可以与其它书籍全方位接触，我知道他最喜欢读漫画书，不知为什么？

儿子上三楼去选学习资料，我在二楼游荡。走到经济书籍书架时，被花花绿绿的书面封皮所吸引，感叹编辑们精彩的设计之余，不免想走进人类进步的阶梯。随手打开一本书，哇！字还真不少，约有30多万字，那么厚厚一本，沉甸甸的，不打开书，便可感觉到书的份量，现在也真是的，书不厚怎能博得读者有兴致呢？说实在的，笔者是很喜欢读书的，但在这样大块头前，还是有些发怵，在论述一个道理时，难道真需要洋洋洒洒千言甚至万言吗？也不知是作者考虑读者的阅读与理解水平呢？还是无病呻吟？反正在书店里再想找上一本短小精悍的“进步阶梯”确不容易了。

翻了不下10本书，如《责任胜于能力》、《态度决定一切》、《态度就是一切》、《落实才是硬道理》和《许三多是好员工》等，虽不可能一字一句地读下去，走马观花地阅一番，获得一句话：“责任，比什么都重要。”三百万字都在论述这句话的正确性，只不过角度不同而已。

责任属于人性的本质的部分，是态度与行为的源泉，抛弃责任只注态度与行为，只会犯“舍本逐末”的错误。

真正有了责任，书也会出得更有质量，字数也是能少尽少了。

大到国家小到个人，只有那些有了责任的其沟筑的帝国才会长久，才会走得更远。从古至今，历代王朝的变更均说明了一个道理，那就是国家的建立若是为了民生民计，在此核心理念打造的架构下建造的王朝才会生命得以延长；若是为了一己之私，势必被社会历史的车轮碾在轮下，最好的例子就是每朝的最后一个皇帝所为，失去建国理念的人们会无所适从，自己的所行也就很难保持与国家行为一致。

作为人来说，也是这样。每个人都有自己的思维地图，这个地图同现实生活中的地图是一样的，也是用诸多线与点构勒而成的，只不过它是无形的。若是经常巩固使用，这张地图会成为一个人读世界的架构，也是我们常说的世界观，观点正确与否不取决于你的思维地图，而依赖于客观事物，因为客观事物是一种物质属性，是一种存在。每个人的观点仅是对客观事物的反映，最终形成概念或判断，不过，观点会因人们掌握的知识和本身经历有异对客观事物的反映深浅不一。

作为企业，每天都在诞生着，每天都在关闭着，这是自然规律。但从众多案例中，我们也发现那些生命力旺盛的企业，均有着“责任。”不管是摩托罗拉还是波音，不管是通用还是强生，都有着惊人相似的核心理念，这种理念是自公司初建时就存在，一直延续下来，不会随着CEO的更迭而发生改变，只会得到强化。强生的理念包括有五个负责，其中首要责任是为使用我们产品的人负责。这个责任在以下案例中得到充分体现，一九八二年强生遭遇了“泰诺危机，”虽然众多证据显示，是有人动了手脚—而不是公司员工—在药品里加了氰化物，导致在芝加哥地区有七人死亡，强生立刻从美国各地招回了所有泰诺胶囊，估计花了一亿美元，同时发动了2500人参与沟通活动，这件事为人们留下了很好的印象即：强生愿不计成本，为所当为。今天也有不少企业，在发生产品安全事件后，不是去积极面对而是躲避，企业的社会形象大减，因为他们的理念中“利润是首要目标！”

是的，利润确实与责任是两个矛盾的事情，但不少公司处理得很好。惠普前CEO戴维。帕尔德这样说：“利润不是管理层正确的目的和目标----仅是使所有目的和目标得以完成的手段。”帕尔德明白利润与非利润目标的紧张关系，他巧妙地进行了二者的融合；摩托罗拉前CEO小盖尔文曾也如此谈过：“我们首要的问题是向社会提供合适的产品和服务，利润始终是排在最后的，只要人们因你的公司受益，公司自然会有利润。”就是这样，公司靠强大的核心理念得以行直至今且还在阔步前行！

工作是一个非常宽的概念，每个人都在工作着。至于工作的内容和工作技巧仅是外物，只有责任才是本质。拥有了责任，你会自发地想很多事情；拥有了责任，你会有一种紧近感，时间不够用。

我不能说有了责任你一定会成功，但却认为没有了责任就好象人缺少了灵魂。正是因为有了保家卫国的责任，才会有众多军人战埸上不惜牺牲，正是由于缺少了责任，才会有人变节。

这时你可能会问，责任有没有正确与不正确之分呢？我想说责任只要能指挥你能激励你朝正确的方向走即可。我们可以不赞成美国通用公司的核心理念（当然你若为GE工作必须除外），你也可以不喜欢杰克。韦尔奇。所以，企业在创建过程中，不能没有核心理念即责任，没有了责任，企业或个人只有飘荡的份，很难走远。

是不是有了“核心理念”就高枕无忧了呢？答案是否定的。企业与人一样在行动中也会犯错误，优秀的企业在经营过程中，也会发生了核心理念所倡导的相悖之为，这是个人行为所导致。但通常优秀的公司会即可纠错，并在全公司范围强化核心理念。

其实，人也是这样，犯了错误后，若是自圆其说，掩盖错误，虽一时可以过去，但终久会被“责任”这把锐利之剑伤害，失去责任感的人将不可能走远！

当然，我不是鼓励大家去照搬照抄他人的核心理念，因为核心理念是以内在要素而存在，不受环境的影响和左右。因此，每个人或企业要结合自己的企业内部资源状况如何及领导人思想而定。

责任可以培养，责任需要遵守，有了一贯性责任的你便为你的人生打下了坚实基础；有了一贯性责任的企业才会经得住历史的考验。

责任，比什么都重要！vv

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